Wszelkie zmiany wymagają odwagi. Wskazana jest przy tym także rozwaga. Dlatego Apostoł Paweł będąc pod natchnieniem Ducha Św. napisał w 1 Tes 5,21: „Wszystko badajcie, a co szlachetne - zachowujcie!” (Biblia Tysiąclecia). Wydaje się, że ta maksyma odnosi się w pierwszym rzędzie do liderów.

Z kolei znany filozof i pisarz, wybitny przedstawiciel Renesansu włoskiego – Niccolo Machiavelli (1469 – 1527) powiedział: „Nie ma nic trudniejszego do zainicjowania, bardziej niebezpiecznego do przeprowadzenia i niepewnego w skutkach, niż torowanie dróg nowemu porządkowi rzeczy”. Pierwszym porządkiem rzeczy, od którego rozpoczynają się wszelkie inne zmiany, jest sam lider. Każdy, kto jest świadomy jak trudno zmienić siebie, rozumie wyzwanie odnośnie zmiany innych.

Pewien przywódca opisał etapy zmian w swoim życiu w ten sposób: „W młodości byłem rewolucjonistą i modliłem się do Boga następującymi słowami: ‘Panie, daj mi siły, bym mógł zmienić świat’. Gdy osiągnąłem wiek średni, modliłem się nieco inaczej: ‘Panie, obdarz mnie łaską, abym mógł zmienić tych, z którymi mam kontakt, moją rodzinę i przyjaciół, a to mnie zadowoli’. Teraz, gdy jestem już mocno dojrzały, modlę się inaczej: ‘Panie, pozwól mi zmienić samego siebie’. Gdybym tak modlił się od samego początku, mój wpływ na innych byłby znacznie skuteczniejszy”. Im szybciej dostrzegamy potrzebę zmian w sobie, tym lepsze okaże się nasze przywództwo.

Przywódca staje się rzeczywistym inicjatorem zmian, gdy dostrzega różnicę między nowinkami spowodowanymi zmienną modą, a tymi, które są uzasadnione rzeczywistymi potrzebami. Żadne zmiany nie przychodzą łatwo i zwykle przywódcy odpowiedzialni za wprowadzenie zmian muszą pokonać pewien opór. Dlaczego? Wszyscy, którym było w miarę dobrze w dotychczasowych warunkach stają się przeciwnikami zmian i sprzeciwiają się osobom odpowiedzialnym za ich wprowadzenie. Opór w stosunku do zmian jest zjawiskiem powszechnym.

Można to poprzeć przykładem. Przez długie wieki wierzono w słuszność prawa Arystotelesa, który twierdził, że obiekt o większej masie spada szybciej będąc przyciągany przez ziemię. Arystoteles uchodził za największego uczonego wszechczasów, wiec zakładano, że nie mógł się mylić. Nikt nie śmiał podważyć jego twierdzenia, aż dokonał tego Galileo Galilei w dwa tysiące lat po śmierci Arystotelesa. W 1589 zaprosił on włoskich fizyków do słynnej krzywej wieży w Pizie. Wszedł na jej szczyt i spuścił dwa odważniki: jedno i dziesięciokilogramowy. Oba spadły na ziemię jednocześnie zaprzeczając teorii Arystotelesa. Galileo musiał jeszcze sporo poczekać zanim jego nowa teoria wyparła dotychczasowe błędne przekonania.

Takich przykładów można przytoczyć więcej. Chociażby teoria Kopernika o obrocie ciał niebieskich była niemniej rewolucyjna na tamte czasy. Z reguły ludzie są przeciwni zmianom. Dlaczego? Można dopatrzyć się kilku powodów niechęci do zmian. Często są one dość prozaiczne i można je łatwo wytłumaczyć. Przywódca, który zrozumie przyczyny tego oporu, będzie w stanie je przezwyciężyć.

Zmiana jest postrzegana jako zagrożenie. Ludzie opierają się pomysłom, z którymi się nie utożsamiają, nawet gdy działają one w ich najlepszym interesie. Wtedy zmiana postrzegana jest jako coś obcego, wręcz zagrożenie.

Zakłócenie rutyny i przyzwyczajeń. Każdy z nas ma swoje nawyki, które są wyuczonymi reakcjami. Nawyki i przyzwyczajenia pozwalają na wykonywanie wielu czynności rutynowo i bez większego wysiłku, niemal bezmyślnie. Z kolei zmiana wymaga wysiłku, zmusza do myślenia i w efekcie do uczenia się na nowo ukształtowanych wcześniej zachowań. Może nawet wywołać lęk przed nieznanym.     

Niejasny cel. Wprowadzając zmiany należy dużo mówić o celowości, wyjaśniać dlaczego są one konieczne. Zadanie tłumaczenia potrzeby zmian powinni podejmować inicjatorzy zmian.

Obawa przed niepowodzeniem. Największym ludzkim błędem jest na pewno lęk przed popełnieniem błędu. Z tego powodu większość ludzi kurczowo trzyma się czegokolwiek, co wydaje się im bezpieczne, odrzucając konsekwentnie możliwość jakichkolwiek zmian.

Zadowolenie ze „status quo”. Ludzie będą odrzucać możliwość zmian, gdyż są zadowoleni z aktualnego stanu rzeczy. Dobrze ilustruje to następujący przykład. W połowie XX wieku zegarki szwajcarskie uchodziły za najlepsze na świecie. Były to zegarki tradycyjne. Pod koniec lat 50-tych 20-go wieku jeden z pracowników renomowanej firmy szwajcarskiej wynalazł zegarek elektroniczny. Dyrektorzy tej firmy nie byli jednak zainteresowani wprowadzeniem go do produkcji, gdyż byli przekonani, że ich zegarki są bezkonkurencyjne. Twórca zegarka elektronicznego sprzedał swój pomysł japońskiej firmie Seiko. Pół wieku potem 90 procent obecnych na rynku zegarków to produkty elektroniczne.

Negatywne myślenie. Zmiany nie następują, gdy ludzie popadają w pesymizm. Nie wierzą w skuteczność zmian i w efekcie nie mają motywacji do ich wprowadzania. Gdy przywódca odpowiedzialny za zmiany jest nie lubiany, emocje nie pozwolą na obiektywną ocenę zmian. Gdy przywódca obdarzany jest szacunkiem i ma autorytet, ludzie będą realizować proponowane przez niego zmiany.

Zmiana wymaga dodatkowego zaangażowania. Większość ludzi popierałoby zmiany, o ile nie wymagałyby one dodatkowego czasu i poświęcenia z ich strony. Gdy ceną zmian jest czas i zaangażowanie, wiele osób będzie się im przeciwstawiało.

Hamulcem zmian jest tradycja. Ludzie przyzwyczajają się do określonej rutyny uważając ją za jedynie uzasadnioną. Zapytano pewnego człowieka, który dożył stu lat: „Ile zmian widział pan w swoim długim życiu?” Staruszek odpowiedział: „Zbyt wiele, i ... byłem przeciwny każdej z nich”, dodał z rozbrajającą szczerością.

Ludzie są gotowi poddać się zmianom w trzech przypadkach: gdy cierpią i mają nadzieję, że zmiana zakończy ich cierpienie, gdy są uświadomieni i wystarczająco dużo wiedzą o konieczności zmian oraz gdy przejmują się i chcą się zmieniać. Przywódcy wykorzystują te sytuacje aby wprowadzić pożądane zmiany. To jednak wymaga od nich odwagi.

Zmiany mogą być przeprowadzone w sposób rewolucyjny, na zasadzie burzenia dotychczasowego status quo i tworzenia nowych rozwiązań lub też w sposób ewolucyjny, gdy dotychczasowe formy są poddawane stopniowym przekształceniom. Zwykle łatwiej jest wprowadzić zmiany polegające na ulepszaniu lub modyfikacji. Sposób ewolucyjny jest także mniej bolesny i łatwiejszy do zaakceptowania dla większości. Zatem przydaje się rozwaga.

Ludzie dzielą się na pięć grup w zależności od ich reakcji na zmiany:

1. Nowatorzy lub wizjonerzy (2%), którzy są autorami nowych pomysłów. Zazwyczaj nie są oni uznanymi przywódcami, gdyż ich pomysły wydają się być nierealistyczne, wręcz nawet szalone.
2. Prekursorzy lub postępowi (10%), to ci, którzy rozpoznają dobre pomysły natychmiast po zapoznaniu się z nimi. Chociaż sami nie są autorami pomysłów, ale będą innych przekonywać do ich akceptacji. Pełnią oni rolę opiniotwórczą.
3. Zachowawczy (60%), przyjmują zmiany po pewnym czasie sensownie reagując na opinie innych, przeważnie wykazują rozsądek, analizują nowe pomysły, mają jednak tendencję do zachowania status quo.
4. Konserwatyści akceptują zmiany po dłuższym czasie (20%), często wypowiadają się przeciwko proponowanym zmianom, w ostateczności akceptują je gdy widzą, że większość je popiera.
5. Zawzięci przeciwnicy, skrajni konserwatyści (8%) są zawsze przeciwni zmianom, popierają jedynie status quo i żyją przeszłością, nie ulegają wpływom innych nawet jeżeli wymaga tego zdrowy rozsądek, w sytuacjach skrajnych gotowi są doprowadzić do podziału grupy biorąc pod uwagę jedynie swoje argumenty.

Przywódca musi sam się zmienić zanim zażąda od innych poddania się zmianom. Niektórzy potrafią innym dawać dobre rady, ale ludzie oczekują na konkretne przykłady, chcąc wiedzieć i widzieć jak zmiana działa w praktyce. Prawdziwi przywódcy nie tylko mówią, co powinno być zrobione; przede wszystkim pokazują jak to ma być zrobione.

Przywódca musi pozyskać zaufanie innych. Zaufanie jest gwarantem zaakceptowania proponowanych zmian. Znane jest powiedzenie: „Chcąc pozyskać człowieka dla swojej sprawy, przekonaj go najpierw, że jesteś jego przyjacielem”.

Przywódca rozumie historię i wyciąga z niej wnioski. Aby pomyślnie kształtować przyszłość, trzeba wiedzieć, co działo się w przeszłości. Znajomość historii powinna być pomocna w kształtowaniu realistycznej wizji zmian. Jeśli próba wprowadzenia innowacji kończy się niepowodzeniem, ludzie będą niechętnie odnosić się do kolejnych propozycji reform.

Przywódcy powinni zapewnić sobie poparcie osób wpływowych, zanim poinformują wszystkich o planowanych zmianach. Osoby wpływowe będą z kolei inspirować innych w celu nieformalnego kształtowania opinii całej grupy, której dotyczą zmiany. Ważne jest przy tym aby pokazać ludziom korzyści jakie zmiana przyniesie. Ludzie muszą dostrzec, że proponowane zmiany są w ich interesie. Propozycja zmian musi być dostosowana do warunków. Powinna spotkać się z kredytem zaufania osób, których zmiany dotyczą.

Planując zmiany trzeba być odważnym, wprowadzając je należy zaczynać od siebie, a z innymi postępować wyjątkowo rozważnie.